版权声明：本文版权为汽车所有专业配资财经网，转载请注明出处。
网易汽车4月22日报道 法国作家安德烈·纪德在《伪币制造者》中留下过一句名言：“除非你有勇气向熟悉的海岸线告别，否则你永远无法发现新大洋。” 在残酷的现代商业语境里，这句话被翻译得更为直白——你永远无法拿着一张旧地图，去寻找一个新大陆。
在过去三年的中国汽车市场狂飙期，这张“旧地图”上写满了经纬：用巨额亏损换取市场规模、用多品牌“车海战术”跑马圈地、用绝对的低价去收割海外市场。然而，当价格战的绞肉机开动，潮水退去，这张曾被全行业奉为圭臬的地图，正将无数车企引向暗礁。
如何绘制一张通向未来的新航海图？在重庆举行的“1515”战略发布会上，给出了“从中国长安到世界长安”的宏大航向。
在“1445”战略的五个倍增计划中，2030年长安汽车目标实现新能源销售240万辆；海外市场150万辆；规模跻身全球汽车企业TOP10；在营业收入上，中国长安汽车未来五年争取倍增至6000亿元；在品牌价值上，长安要抓住内卷中的机会，在（丨）劣汰按下快进键的市场上，让品牌价值倍增至2000亿元；利润倍增赫然在列。
“过去的考核指标是‘量在先、利在后’，属于投入期；但从今年开始，要‘量利并重’，进入一个收获期”，长安汽车董事长朱华荣在接受采访时向网易汽车坦言。
‘量利并重’过窄门
过去几年，在新能源与智能化的狂热浪潮下，中国品牌普遍患上了“规模焦虑症”。“以价换量”、“亏损卖车”成为新常态，企业陷入了增收不增利甚至量利双杀的泥潭。
在这样的市场环境下挑战“倍增”，绝非易事，却是一条必须趟过的窄门。
朱华荣毫不讳言，最难的核心点在于品牌建设。过去“大干快上”的阶段，中国车企在品牌扎实性上欠了账。如今，长安不再迷恋短期的流量狂欢，而是提出“久久为功”，通过产品、服务去打造差异化价值。从“产品输出”到“品牌赋能”，长安正试图把产品力转化为真正的品牌溢价能力，这是企业走向成熟、实现利润倍增的基石。
在新能源销量倍增和海外市场的目标达成上，长安则有着十足的信心和底气。
在朱华荣看来，新能源汽车的全球化加速，正是长安汽车的机会。“原来长安汽车出口以燃油车为主，所以中国长安汽车正在迅速补位。”
海外领域，长安汽车“十四五”期间已经基本完成布局，进入收获期。当前已经铺垫好投入基础并不断完善，而且投放的速度、改进的效率快得多。
对此朱华荣分享了一组数据，“十四五”期间中国长安汽车整车出口增加了100万辆，考虑到“十四五”初期出口销量基础要低得多，而现在既有了新能源助力、又有了海外市场补充，这是中国长安汽车经营海外的信心。
手术刀向内150万级的中高端品牌群
在全球汽车巨头的发展史中，冗余的品牌矩阵往往演化成拖累企业的沉重包袱。在当前车市淘汰赛加剧的语境下，资源的分散无异于慢性自杀。
对此，长安汽车做出了一个极具魄力且遵从商业效率逻辑的决定：对阿维塔和深蓝汽车进行战略性整合与协同发展，打造一个全球规模突破150万级的中高端品牌群。
对此朱华荣直指关键：提升效率、提升效益、确保体验。通过整合中后台资源，发挥规模效应，预计可降低成本20-30%。在保证品牌战略、经营独立性和员工股东利益不变的前提下，可实现体系能力与核心资源（技术、供应链等）的共享。
这并非传统意义上的“合并”，而是针对品牌发展成长期，为实现“企业效益最大化”的精细化手术。这场改革有着清晰的目标：集中资源，将阿维塔（新豪华）和深蓝（中高端新能源）拧成一股绳，合力冲击年销150万辆、海外占比超40%的全球中高端市场高地，从而在新能源下半场品牌集中化、竞争高端化的趋势中，抢占核心身位。
这是长安“不玩虚的”、以协同求规模、以规模提效益的商业理性。
产品策略同样如此。长安当前规划为3个乘用车品牌，4个产品系列，彼此间的定位清晰。未来将进一步集中火力，计划打造1款年销50万辆级、5款年销30万辆级的全球标杆大单品，包括燃油车系列、新能源系列（启源、深蓝等等），并强化全球适配，通过多元化动力、多配置组合梯度，来丰富主力产品。
这摒弃了“广撒网”的粗放模式，转向基于全球市场深度调研的精准狙击。长安汽车高级副总裁贾立山在回应印尼市场问题时，就详细阐述了“因地制宜、精准策划”的思路，即在东南亚区域打造“销量担当”、“旗舰担当”和差异化产品，通过规模化效应放大“智价比”优势。这种“聚焦大单品、适配区域化”的产品矩阵，是其全球化销量目标的核心支撑之一。
‘海纳百川’的大航海时代
如果说国内市场是基本盘，那么海外市场则是长安汽车实现五个倍增的“增量暴风眼”。
海外市场从占比30%上调至35%-40%（奋斗目标180万辆），是实现这家新央企成长为世界级企业的重要路径。
但长安的出海，已经完全脱离了早期中国车企“打游击”、“清库存”的贸易型出口模式。
体系化出海，本地化运营是长安全球化发展的核心方向。未来五年，长安汽车将投入千亿级战略资源，秉持“长期化、本地化、体系化、ESG建设一体化”四大原则，推进三大举措，实现两大提升。一是全球产业链协同布局，加快布局海外设计研发、生产制造、营销渠道、物流等关键环节，到2030年建成80万海外产能规模，完成跨国治理架构和协同机制，强化跨国管理风险防控；二是打造1款年销50万辆级、5款年销30万辆级的全球标杆大单品；三是打造全球大IP，搭建全球社媒传播矩阵，塑造技术标签，包括“天枢智能”“智慧新蓝鲸”等，提升服务标签和全球市场的认知度。
战术落地上，长安在东南亚和欧洲已经迈出坚实的一步。
东南亚市场，主打“智价比”与全体系扎根。以泰国、印尼为桥头堡，不仅输出产品，更输出技术标准（如全球领先的智能驾驶体验），以此扭转中国品牌“低质低价”的刻板印象。
欧洲市场，主打“品牌向上”与合规运营。面对这个壁垒森严的汽车发源地，长安深知不能搞“内卷外化”。先导入深蓝，后布局阿维塔，稳扎稳打构建本地化研发、生产和合规体系。对于欧洲市场，长安的定位是“品牌高地”，追求的是高质量的渗透，而非短期的粗暴增长。
全球22个制造基地、35万（未来80万）海外产能的布局，也意味着长安正在从一家“将车卖向全球的中国企业”，蜕变为一家“在全球制造、为全球服务的跨国巨头”。
寻找第二曲线：零部件与服务生态的千亿野心
值得注意的是，长安在此次战略中将零部件业务和现代服务业提升到了前所未有的高度，双双设定了到2030年营收突破1000亿元的目标。
随着整车硬件利润空间的不断压缩，向产业链上下游寻找新的利润增长点，已成为行业共识。长安试图将内部的电动化、智能化核心部件剥离，打造开放式的零部件平台，对外输出技术以摊薄研发成本。同时，在服务生态上，长安提出从“一次性产品买卖”向“全生命周期生态运营”转型，试图通过后市场服务、金融及软件生态获取长期收益。
此外，针对未来产业，长安将触角延伸至人形机器人（计划2028年量产）和飞行汽车领域。虽然这些业务在短期内难以带来实质性的财务贡献，但它们构成了长安向“智能低碳出行科技公司”转型的重要估值支撑。
写在最后
透过“1445”的战略棱镜，我们看到的是一个极其清醒的长安。锚定全球化体系竞争的新航向，长安从中国汽车走向“世界汽车”的战略蓝图已经绘就，接下来是对企业长期的战略定力与精细化运营能力的考验。中国汽车的大航海时代才刚刚拉开序幕，这条路没有捷径，只有向前。
升宏网配资提示：文章来自网络，不代表本站观点。
